｢衰退する企業､しない企業｣の決定的な違い 冨山和彦×小城武彦｢衰退の法則｣対談<後編>

冨山：日本型組織は幸か不幸か、当該組織集団の中で、どのように認められて偉くなるかが最大の動機づけになります。その選定基準も形式ではなく実体的で、みんなは見ていて、敏感に感じ取ります。そこがゆがむと、弱みになってしまうのです。

社長人事は重要なメッセージになる

冨山：ガバナンスの議論で人事の頂点（最終ゴール）が社長だとすると、いちばん堕落しやすいのは社長人事です。どういう基準で社長が選ばれるか。指名委員会を作って社外の客観的視点も入れながら、時間をかけて選考しないと。つねに社外という選択肢も留保しつつ、最強で最も能力のある最高指揮官を選ばなくてはなりません。

小城武彦（おぎ たけひこ）／日本人材機構 代表取締役社長 1961年生まれ。1984年東京大学卒業、通商産業省（現・経済産業省）入省。1991年プリンストン大学ウッドローウィルソン大学院修了（国際関係論専攻）。1997年カルチュア・コンビニエンス・クラブ入社、代表取締役常務などを経て、2004年産業再生機構入社、カネボウ代表執行役社長（出向）。2007年丸善（現・丸善CHIホールディングス）代表取締役社長を経て、2015年より現職。2016年に東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。博士（経済学）。西武ホールディングスとミスミグループ本社の社外取締役、金融庁参与を兼務（撮影：今井康一）

小城：私の本では、昼飯、飲み会とたばこ部屋で出てくる話題についても調べたのですが、しんどい会社においては、次の定期役員人事はどうかだったり、あの部長とあの部長の仲が悪いのは実はこんなことがあった、というような、ほとんどが人事や人間関係の話でした。そこには顧客も、市場も、競合もない。これでは外への感度が下がってしまいますよね。

冨山：人材選考では、タフアサインメントで力量を試すことも大事です。日本の会社では、将来的に社長にしたいと思っている、忖度ができて気が利く愛（う）い奴は、タフアサインメントにさらさない。そこで撃ち落とされてはいけないと守ってあげてしまう。

小城：業績評価が甘いのも特徴です。破綻した会社の人事担当者にインタビューしたときに、破綻直前の期末の全部長の業績評価の平均点が100点を超えていたという話もありました（笑）。全部長がしっかり仕事をしていながら、会社が破綻してしまうという珍現象が起きてしまう。評価が甘いと、業績による淘汰が起こりにくいのも問題です。

冨山：ある種の共同体の中、あるいは共同体同士の相互安全保障システムで、お互いに預け合い、「いいね」を交わし合うのでしょうね。

小城：衰退惹起サイクルの予定調和には「相互不可侵条約」も含まれています。ボードメンバーは執行部門の代表の帽子しかかぶっていないので、「俺はお前の管轄対象について言わないから、お前も俺の管轄対象のことは言うなよ」と。だから議論がつねに部分最適になってしまう。それでは取締役の義務は果たしていません。

冨山：確かにそのとおりで、Aカンパニー長は、Bカンパニー長について意見しませんね。