丸井は｢百貨店｣？それとも｢カード会社｣か？ 売り場作りとビジネスモデルを大改革中

「博多マルイ」はこれまでとは異なる売り場作りとビジネスモデルの店舗だ（記者撮影）

――社長就任12年目にして、大幅なビジネスモデルの転換に乗り出した。

創業時から振り返ると、当社は家具や耐久消費財からファッション、ファッションから雑貨や飲食へと、時代のニーズに沿って柔軟に軸足を移してきた。大胆に革新できるDNAをもともと持っていると思う。

文字通り「苦節十年」。社長になってからの十数年間は、この革新のDNAと、「ヤングファッションと『赤いカード』（クレジットカード）」による、1980年代の成功体験とのせめぎ合いだった。

社長就任時の2005年から、大幅な金利引き下げが予定されていたカード事業と、人口減少が続く若者向けのビジネスという2つの軸で、抜本的な改革が必要だということはわかっていた。

成功体験に縛られたことも…

――従来のやり方に限界を感じたきっかけは何か。

限界をはっきり自覚したのは、2006年の「なんばマルイ」開店がきっかけだ。新店をどういう業態にするか議論になった際、私は小売りの担当をしていた先輩役員に、「これまでのマルイの集大成で行くか、それとも新しいマルイ作りにチャレンジするか」、と問いかけた。すると、彼は「集大成でやらせてくれ。新しいものはできない」と答えた。

丸井の指揮を執る青井社長。ビジネスモデルの転換は以前から始まっていた（撮影:尾形文繁）

――過去の成功体験があったからか。

1980年代の同社の成功体験を、誰よりも引きずってしまったのが当社の社員。変化に対する抵抗感が強くあった。そこで私は、（なんばマルイを従来のモデルで）挑戦してみることにした。結果を見れば、変えなくてはいけないことを自覚するかも知れない、と。

すると、想像以上に苦戦した。一般的に、新店の売り上げ目標は絶対に到達できる保守的な数字で公表する。目標の未達は、業界でもまれなことなのだが、この店舗は未達･･･ショックだった。

これまでの商売は完全に賞味期限切れ。変えなければだめだと、全員が自覚した。そこで挑戦したのは、若者にターゲットを絞らない「有楽町マルイ」だった。現在進めている、お客様と一緒の店作りを始めたのも有楽町マルイからだ。