ナルミヤ・インターナショナル岩本一仁社長に聞く「百貨店依存型」から「百貨店主体型」へ改革加速

ナルミヤ・インターナショナル岩本一仁社長に聞く「百貨店依存型」から「百貨店主体型」へ改革加速

子供服大手のナルミヤ・インターナショナルが昨年来、大胆な改革に乗り出している。同社は『エンジェルブルー』や『メゾピアノ』などのジュニア向けブランドで1大ブームを巻き起こし、2004年1月期には売上高357億円、営業利益41億円を叩きだした。だがブームは一巡、05年の株式公開時を境に急速に業績が悪化した。07年以降はSBIホールディングス系のSBIキャピタルが筆頭株主となり、ナルミヤの再建を支援。08年3月からは創業者の成宮雄三氏(09年4月退任)に代わり、繊維商社出身の岩本一仁社長が社長に就任。抜本的な構造改革に乗り出した。今年に入ってからは、主力の百貨店向けに加え、SC向けにも新ブランドを投入。また、既存の百貨店ブランドでも改革に乗り出す構えだ。子供服市場は30年で市場規模が半減、少子化が進むと今後30年でさらに半減するともいわれる。岩本社長に今後の方向性を聞いた。


 --岩本社長は、創業者である成宮雄三氏の後を受け、08年3月に社長に就任しました。就任後は、不採算店の整理やIT化による生産から販売までの一元管理、数値管理の徹底、既存ブランドの見直しなどを掲げ経営改革を加速していますが、まだ業績の面では目に見える回復の兆しが見えません。 

 「当社は売上高の70%弱が百貨店販路です。百貨店業界全体の売り上げは今年2月以降、4カ月連続で2ケタのマイナスが続いていますが、当社も主力の『メゾピアノ』や『エンジェルブルー』などのブランドは同様な状況が続いています。ただ、社長就任以来、私は約1年間ナルミヤの構造改革に取り組んできましたが、改革全体については目指すべき方向に向かって進んでいます」

「改革全体の方向性はおおまかにいえば2つに集約されます。1つは『百貨店依存型』から『百貨店主体型』に変わること。百貨店のインショップを主体とした販売チャネルはブランド戦略上非常に大切です。しかし過度な依存体質は改めねばならない。2つめは高コスト体質を是正することです。当社は店舗と人員を中心に、売り上げの規模に対し人間の身体にたとえれば『メタボリック体質』になっていました」

「もう少し具体的に説明します。 改革にあたり、私は4つの問題点を挙げ、改革の際のキーワードとしました。1つめが百貨店販路に依存しすぎていること、2つめが販売単価が高すぎること、第3にキャラクターに依存しすぎたブランドが多いこと、4つめがあまりに店舗数が多すぎること(岩本氏が社長就任直前の、前々期の08年1月期で計983店舗)です。成功体験も大きい会社だけに、この4つの『負の文化』を変えるのはなかなか大変なことです」

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